Störande innovationer

22 juli, 2020 F L

Störande innovationer

Störande innovationer

“Disruptive innovations”, ja, eller “Störande innovationer”, vi hör om det hela tiden, men vad betyder det egentligen? Definition:

Från Wikipedia: En ”störande” innovation är en innovation som skapar en ny marknad och ett nytt  värdenätverk och som så småningom stör en befintlig marknad och värdenätverk och förskjuter etablerade marknadsledande företag, produkter och allianser. Begreppet definierades och fenomenet  analyseras av Clayton M. Christensen i början av 1995. Störande innovationer tenderar att produceras av utomstående och entreprenörer, snarare än befintliga marknadsledande företag i segmenten. Marknadsledarna tillåter oftast inte störande innovationer när de först uppstår, utom kanske postorder bolagen, eftersom de inte är lönsamma nog först och eftersom utvecklingen kan ta resurser från befintliga processer företagen investerat i. En störande process som tas till marknaden innebär högre risk men också stor belöning om det lyckas.

Disruptive Management.

Jag menar att det inte finns något ”disruptive innovations”, utan det är bara klassisk affärsutveckling, med en nyans av disruptive management, i den bemärkelse att antingen gör företaget sin hemläxa och utvecklas eller så gör någon annan det istället för dig, på sina villkor, vilket oftast är dåliga nyheter för den som inte väljer att utvecklas. Nya tekniker, plattformar och kanaler kommer och går. Att det dessutom skulle vara en sanning att bara entreprenörer får utnyttja nya tekniker är ju ett gigantiskt feltänk, och något som de mer etablerade företagen borde agera på.

Digitalt stöd

Det nya inslaget är den digitala världen, eller de nya verktygen som snabbt ställer gamla processer mot väggen, hårt och brutalt. Den digitala världen gör det lätt, inom vissa områden, att skapa nya förutsättningar, som unga entreprenörer glatt och ohämmat kastar sig över, det betyder dock inte att de har ensamrätt på innovationen eller de nya kanalerna.

Regelverk och gällande ramverk, oskrivna lagar etc gäller kanske inte längre när en bransch utsätts för prövningar av aggressiv affärsutveckling, populärt idag kallat ”disruptive innovations”. Men alla har samma förutsättningar att anamma de nya förutsättningarna, det gäller dock att ha ledarskapet på plats.

Stenbeck, hjälten!

Hur var det t.ex. när radio och tv blev tillgängliga för entreprenörer som Stenbeck? Följde Stenbeck lagar och regler, eller… Vänta lite var det disruptive innovations, eller Disruptive Management? Eller var det bara vanlig, men innovativ, affärsutveckling? Självfallet, och med det det alltid förekommande inslaget av befintliga kolosser som med alla medel, lagliga och olagliga, försöker hindra, i detta exempel, fri och reklamfinansierad tv och radio, men det gick inte, för det var en naturlig del i utvecklingen i en allt friare marknad. I fallet radio och tv etablerade ju Stenbäck helt enkelt sin verksamhet i England för att undkomma det svenska monopolet. Resten av historien vet vi ju..

På tal om Stenbeck, det var den ende som trodde på Monica Lindstedt (Metro) och hennes kollegor Pelle Anderson och Robert Braunerhielm när de kom på att det vore billigare att dela ut tidningar gratis på ställen där många människor rör sig, till exempel i tunnelbanan, i stället för att dela ut tidningar i folks brevlådor. Tidningen skulle vara reklamfinansierad. Den ende som trodde på deras idé var finansmannen Jan Stenbeck som satsade tio miljoner kronor. Metro var en så kallad social innovation vilket betyder att det är en uppfinning som innebär ett nytt sätt att arbeta med något som redan finns, i detta fall en tidning. Ehh, vanlig affärsutvecklig eller disruptive innovations, eller kanske en bara innovativ affärsutveckling? Överraskande, absolut, kunde någon annan gjort det? Absolut!

Ryktet

Ryktet säger dessutom att Monica först gick till Bonnier som frågade om någon annan gjort detta? Nej.. sa hon sanningsenligt, och Bonnier tackade då nej. Stenbeck frågade samma fråga, Monica svarade lite nedslående att, Nej, det var ingen som gjort detta tidigare, varpå Stenbeck svarade ”Vad bra, då kör vi!” Så, här dyker något intressant upp, en innovativ företagsledare och en förvaltande företagsledare ställs mot varandra. Vem vinner?

Fanns det regler och lagar att följa? Japp, följde han dem? Nope! Vann han? Absolut! Vem är vår hjälte idag?

Paradigm skifte

MEN, betyder det att det finns något som ska kallas disruptive innovations? Nja, varför inte bara det klassiska Paradigm Shift, där ställer den innovative affärsutvecklaren ungefär följande fråga; Vad eller vilka kan radikalt förändra alla förutsättningar för vår verksamhet från en dag till en annan? Vad är så häftigt med just disruptive innovations? Eller är det bara ett klassiskt arbete med skarp innovativ affärsutveckling?

Vad är ett paradigm skifte?

Jo, det är en betydande förändring av hur en process utförs från en dag till en annan. Detta med hjälp av ny teknik, nya processer eller produkter som helt ersätts av andra av andra skäl. Det finns många exempel som löpande bandet,

Oavsett vilket, om man nu vill slänga ur sig nya begrelpp, så borde det i så fall faktiskt heta Disruptive Management, för det är inte nödvändigtvis något annat, ett ledarskap fullt av drivkraft och som utan rädsla kastar sig över nya verktyg, innovationer, kanaler och möjligheter. I sak hjälper det inte vilka fina verktyg som finns tillgängliga om de inte används, och förändring gör som sagt ont.

De nya kanalerna och de nya verktygen är lika tillgängliga för t.ex. banker eller dagens postorderbolag som för någon annan. Bankerna klarar konkurrensen sådär, postorderbolagen älskar utvecklingen. De olika förhållningssätten visar på ett starkt och innovativt ledarskap eller den totala bristen på densamma.

 

Lars Skarke, även han en hjälte!

Lars Skarke, som jag arbetade ihop med när vi byggde upp Envirotainer i världen, brukade säga att ”inget är så nära som tvärtom”, först skrattade jag mycket åt det uttrycket men med tiden växer uttrycket och beskriver ofta exakt vad som hänt.

En bra tvärtomhistoria gäller Yahoo som i slutet av 90-talet var den tidens  Google. Värderat till 125 miljarder dollar. Sedan sprack IT-bubblan. Yahoo överlevde, men lyckades aldrig komma tillbaka. Brist på visioner, chefskarusell, missnöjda investerare och såklart dålig tajming gjorde att de aldrig kom tillbaka. Men extra spännande blir det när vi får veta att Yahoo fick ett erbjudande att köpa sin lillebror Google redan innan Google hade börsnoterats, för vad som var näst intill växelpengar, men man tackade kaxigt nej till affären. Ett tag senare fick Google rejält med luft under vingarna, medan Yahoo såldes till den amerikanska telegiganten Verizon för nästan samma summa som Yahoo kunde ha fått betala för Google – ungefär fem miljoner dollar. Som sagt, ”inget är så nära som tvärtom.”

Innovativt ledarskap

Ett bristande innovativt ledarskap som saknar kraft i arbetet med affärsutveckling kommer aldrig att klara konkurrens med det innovativa ledarskapet, populärt, just nu, kallat disruptive management. Utom möjligtvis i monopolistiska områden där kanske stat eller kommun äger affären och levererar som vanligt under all kritik…

Disruptive managment

Jag menar i och med detta att det finns inget ”disruptive innovations”, det ska heta disruptive management, för det är ledarskapet som gör skillnaden, att det finns ett ledarskap som vågar ta risk och satsa på något nytt, inte tekniken i sig. Med ledarskap menar jag inte nödvändigtvis att leda en stor skara av anställda, utan att orka knö sig fram med en ny affärsmodell eller teknik inom ett etablerat område, som t.ex. Uber vs Taxi, eller Spotify vs skivindustrin, Stenbeck och medielandskapet i Sverige, osv.

Det krävs utan tvekan superkrafter och en enorm viljestyrka för att få en verksamhet att lyfta från noll, Det krävs tålamod och en mage av stål för att stå ut med alla motgångar som man får ta innan det vänder.

Förlegade affärsmodeller

Det finns flera bra exempel på bolag som envist hållit fast vid en förlegad affärsmodell och som med legala medel försökt stoppa utvecklingen, skivindustrin t.ex. som gick hårt åt alla digitala satsningar som pyrde runt jorden innan Spotify m.fl. fick fart och nådde kritisk massa för att kunna förhandla på någorlunda samma villkor. Vilka leder nu?

MEN, kunde skivíndustrin ha gjort det själva? Absolut! Hade de kapitalet? Absolut! Hade de kompetensen eller kunde skaffa den? Absolut! Men det saknades innovativt ledarskap, riktigt fungerande affärsutveckling, superskarp affärsutveckling blir disruptive management för de etablerade aktörerna. Men det är fortfarande affärsutveckling.

Omvärldsbevakning

Omvärldsbevakning är plötsligt livsviktigt, inte för att det inte var det förr. Men med de nya kanalerna och tekniken går det så fort att om företagen inte är med och bevakar områden som kan göra så att blir tvärtom i deras bransch kan de snabbt bli dinosaurier i sin egen livstid. Tyvärr håller många fast vid sina gamla affärsmodeller för att förändring gör ont, och ofta drabbas ju många människor av t.ex. uppsägningar etc., men det gör de ju lika förbannat fast av helt andra skäl… se på Eriksson idag….

Artikel nedan nedkortad, läs gärna hela artikeln via länken. https://www.dn.se/kultur-noje/storytel-koper-norstedts/

Ljudboksföretaget Storytel köper anrika förlagsgruppen Norstedts för 152 miljoner kronor. Förutom flaggskeppet Norstedts förlag ingår också Rabén & Sjögren och Norstedts Kartor.

– Det här gör det lättare för oss att få fram berättelser till Storyteltjänsten. Det mest omedelbara är att säkerställa att alla de böcker som görs på Norstedts också blir ljudböcker. Vem skulle inte vilja vara med och följa utvecklingen på Sveriges äldsta bokförlag, när hela traditionen av författarskap som finns här möter den nya tekniken så att vi tillsammans kan ta allt ut i världen? Storytel finns i sex länder i dag och förhoppningsvis snart fler.

Storytel grundades 2005 och har cirka hundra anställda och är etablerat i Sverige, Danmark, Norge, Finland, Holland och Polen. Norstedts grundades 1823 och är Sveriges äldsta förlag. Under lång tid dominerade förlaget, i konkurrens med Bonniers olika förlag, nästan helt det svenska förlagslivet.

Vad gick snett? Bolaget har helt klart missat affärsutvecklingen! Dvs det innovativa ledarskapet lyste med sin frånvaro, inget disruptive management här tack!

Navelskådning och högmod har ett pris

Ett innovativt ledarskap med driv och kraft är en förutsättning för överlevnad och helt ovärderligt i dagens snabbrörliga digitala värld. Det krävs ett aggressivt arbete med affärsutveckling och omvärldsanalys, ett ”disruptiv management” fokus. Hur och vad kan ändra alla förutsättningar för vår verksamhet som vi driver den idag?!!? Om allt ändras i morgon vad händer då?!?! Vem på Norstedts kunde tro att de skulle bli uppköpta av Storytel?!?

Eriksson & Nokia

Se på Eriksson, från megabolag till liten aktör i motvind, se på Nokia, båda har tappat sin stjärnglans, utan vidare djuplodad analys kan jag konstatera att de inte riktigt står i frontledet av utvecklingen idag. Konsolidering och kostnadsneddragningar är inte vad aktieägarna önskat sig, de vill ha tillväxt, men då måste också ledningen veta var de kan hitta tillväxt. Men om ledningen saknar ett innovativt ledarskap så…

Alla information finns ofta tillgänglig för alla samtidigt, om man läser och är med i nyhetsflödet, det är sällan EN aktör som själv äger en innovation, utan den görs ofta tillgänglig i en större marknad och det gäller att löpande utvärdera vilka innovationer som kan hjälpa eller stjälpa den verksamhet man agerar inom, lite vanlig omvärldsbevakning, alltså inget nytt under solen här inte, men inget är så nära som tvärtom….

Hans Åkerblom ”Our age does not have to do with the year we were born, but rather with the degree of pain we feel when we are confronted with new ideas”. LinkedIn 3 okt 2016.

En bra beskrivning av problemets kärna, det gör ont att förändras, nya vanor, nya rutiner, ny organisation, ny chef, nya produkter, nya affärsmodeller.. Men vill företagen hellre vara ett Norstedts, Yahoo eller liknande, ni kan säkert räkna upp flera? Förändring krävs, även om bolaget etablerades 1823.

Nåväl, i allt väsentligt handlar det alltså om ett framgångsrikt arbete med affärsutveckling. Men också att ha skarpa gränslösa hjärnor i arbete för att analysera omvärldsbevakningen och se vad eller vilka som kan ta fördel av ett paradigm skifte i sitt affärsområde. Det har lite med Disruptive Innovations att göra, för innovationer finns oftast tillgängliga för alla av rent ekonomiska skäl. Frågan är vem som använder dem som verktyg för att nå sina mål kontra att använda advokater för att stoppa utvecklingen…..

Det ultima verktyget för en aggressiv affärsutvecklingsprocess, disruptive management, är ett tomt papper, eller en tom whiteboard, vänd sedan på hela processen och ställ frågan ”Vad vill våra kunder ha av oss? Ta med någon kritisk som inte kan något om era processer, det är nödvändigt att ha med en jobbig person som vill förändra allt, ja, det gör ont att höra, men annars gör någon annan det.

Det kallas affärsutveckling, Disruptive Management är en del av det!

 

Postorder och E-handel

När jag var ansvarig för att bygga upp Proffice Call Center i början av 2000-talet hade vi flera segment som vi dominerat ganska bra. Det var bensin, reseföretag och prenumerationstjänster. Till exempel Dagens Nyheter och inte minst många postorderföretag. Bland kunderna var Ellos, LaRedoute, H & M, etc.

 Det var i allmänhet spännande att arbeta med alla dessa branscher. De flesta har väl ändrats något (hoppas) sedan dess, men det är verkligen värt att nämna att vad som en gång kallades “postorder” nu plötsligt blivit “e-handel”!?

Så, vad är skillnaden mellan “postorder” och “e-handel”? Är det verkligen någon skillnad? Vi kan utan tvekan argumentera för att ”e-handel” är en mer sexig beskrivning av verksamheten än kanske ”postorder” var. Men räcker det för att betona att e-handel är något nytt och unikt?

Det är väl något Ellos och La Redoute gör varje dag, sedan MÅNGA år tillbaka, e-handel, eller är det fortfarande postorder?

PostNord

Arne Andersson, e-handelschef på PostNord i Sverige är fullt upptagen med att prata om e-handel och är välbesökt på seminarier om ämnet. Skulle någon tänka på att delta i Arne Anderssons seminarier om de handlade om postorder? Troligtvis inte. Vad är skillnaden?

(Jag känner självfallet Arne och beundrar hans glöd och engagemang för postorder (e-handel) och inte minst hans stora kunskap inom området).

Med lanseringen, med ett användarvänligt gränssnitt, av World Wide Web i början av nittiotalet, blev denna kanal plötsligt tillgänglig för allt och alla, även om vissa envisa länge hävdade att hela saken “var en fluga”.

Följaktligen har Internet idag blivit en integrerad del av vårt vardag. E-handel har blivit en viktig del av många företags processer för att nå ut till kunder, lokalt eller globalt. Detta till en mycket lägre kostnad än många företag kunde bara drömma om tidigare.

Det är naturligt att företagen fokuserar på e-handel, i stället för tryckta kataloger och orderlistor och signerade order. Dessa skickades fram och tillbaka och efter en viss tid faktureras till kunderna.

Som det var förr…!

Postorder har länge varit en etablerad metod för företag Ellos, H & M, Hobbex, LaRedoute och många fler att marknadsföra och sälja sina produkter. Även Elfa grundades som ett postorderföretag, grundaren tog båten över till USA. Med en billig biljett och köpte radio- och tv-utrustning som sedan erbjöds genom kataloger i Sverige.

I USA var postorder tidigt en gigantiskt marknad av uppenbara skäl. Det var ett stort geografiskt område med samma språk och det var helt omöjligt för de flesta företag att täcka hela landet med fysiska butiker. Delvis på grund av kostnaden för butiker men också lager etc. som blev tillgängliga genom kataloger distribuerade via US Mail .

Försäljning via Internet, e-handel, är postorder. Men processen har förädlas genom vad som kallas störande innovation, paradigmskifte eller helt enkelt gammaldags affärsutveckling. Även om förändringstakten ibland går lite för fort för vissa företag. Den stora skillnaden var att säljaren inte behövde ha en butik. Men det visades senare att de allra flesta kunder ville se och känna vad de skulle köpa. Så många företag var tvungna att återgå till grunderna i den frågan och etablerade några “Feeling & Test” -butiker. Numera är gratis retur ett vanligt erbjudande.

Begränsningen som fanns i världen via postorderkataloger var katalogernas fördelning, att dela ut dem. Om kunderna inte fick sin katalog blev det inget köp. Med andra ord var det den gräns som fanns för hur stora geografiska områden postordningsföretag var villiga (hade råd med) att arbeta med och att posta kataloger inom. Kostnaden för postkataloger var uppenbarligen en stor del marknadsföringsbudget. Även annonser för samma i relevanta medier som tidningar, busskurer och liknande

Long tail

I sin bok The Long Tail, Chris Anderson, förklarar den extrema fördelen att handla via Internet, det enkla faktumet att endast kunder vet att du existerar, kan de handla från alla hörn av världen (som har internet) utan några stora besvär. En svensk person kan då enkelt köpa från Ellos från Vietnam eller Kongo och sedan få sina varor skickade per post (som vanligt, om än snabbare) till lämplig adress. Allt betalas i förväg med kreditkort på nätet, så processen är extremt förenklad nuförtiden. MEN det är ändå fortfarande postorder. Du beställer och beställningen skickas per post.

Men vad gör postordern baserat på internet så mycket mer intressant är vad The Long Tail handlar om. Företaget når en oändlig publik, till den minsta baracken i djungeln. Om bara kunden kan hitta dem på internet för en mycket liten extra kostnad.

Teorin om Long Tail är väl värt att läsa, för det beskriver kärnan i internets betydelse för postorderföretag, nya eller gamla. Boken beskriver vad som är nytt, internet som en kanal för sin försäljning, det är inte ett nytt segment.

Teorin om Long Tail är att vår kultur och ekonomi i allt högre grad skiftar bort från fokus på ett relativt litet antal “träffar” (mainstream produkter och marknader) i kurvan för efterfrågan och mot ett stort antal nischer i en svans. Eftersom kostnaderna för produktion och distribution faller, speciellt på nätet, finns det nu mindre behov av att klumpa produkter och konsumenter i “en storlek för alla”. I en era utan begränsningar av fysiskt hyllutrymme och andra flaskhalsar för distribution kan nischade varor och tjänster vara lika ekonomiskt attraktiva som vanliga biljettpriser.

Arne Olafsson Postorder och E-handel

Termen Long Tail (se graf ovan) avser specifikt den orange delen av försäljningsdiagrammet, som visar en standardkurva som kan gälla alla branscher, från underhållning till hårda varor. Den vertikala axeln är försäljning; det horisontella är produkter. Den röda delen av kurvan är träffarna, som dominerat våra marknader och kultur för det mesta av förra seklet. Den orange delen är non-hits, eller nischer, där den nya tillväxten kommer från nu och i framtiden.

Traditionell ekonomi för detaljhandel dikterar att butikerna bara kan ha i lager de troliga träffarna, eftersom hyllutrymme är dyrt. Men online-återförsäljare (från Amazon till iTunes) kan lagra nästan allt, och antalet tillgängliga nischprodukter överträffar träffarna med flera gånger. De miljontals nischerna är den långa svansen, som i stor utsträckning har försummat till nytta för närliggande (geografiskt) affärer.

Med andra ord, postorder som affärsmodell har inte förändrats alls, men gränssnittet med kunden ändrats, med hjälp av Internet, togs de fysiska katalogerna bort och ersattes med en webbplats. Där ligger förändringen, och endast där. Självfallet betalningskanalerna också, men det är en annan fråga.

Den som besökte t.ex. Ellos och H & M: s distributionscenter redan tio år innan Internet var allmänt känt, blev mycket imponerad av den höga effektiviteten och de stora volymer som skickades ut varje dag från centrallagret. Det hade ingenting att göra med internet men de traditionella logistiska villkoren, orderhantering, avkastning och hög effektivitet. Gränssnittet till kunden har ändrats, säkert men grundkonceptet är detsamma som tidigare.

Låt oss studera ordet postorder, vad betyder det?

Förmodligen innebär det att kunden lägger en order som skickas via post, utan att ha direkt kontakt med företaget. Låt oss se hur kunderna idag via internet, hmm, ja, de placerar och en order som skickas via vanlig post (eller DHL eller liknande) utan att ha direkt kontakt med företaget. Istället för den omständliga och dyra katalogen ser kunden naturligtvis på en webbplats, kan det vara anledningen till att det kallas “e-handel”?

Vissa hävdar att postorder kräver en postorderkatalog, med andra ord, hävdar de att om företaget tillverkar och distribuerar en fysisk katalog är det postorder, men om företaget istället använder en webbplats är e-handel. Då är vi i själva ämnet, det är inte en naturlig del av “störande innovation, paradigmskifte och affärsutveckling.” Bara för att företag utvecklas med de nya kanalerna som är tillgängliga betyder det inte att det finns två olika branscher, dvs , postorder och e-handel. Det är samma sak men med ett stort element av “störande innovation, paradigmskifte och affärsutveckling.” Den stora skillnaden är att vissa omfattar det nya och det andra inte. Till skillnad från t.ex. banker omfamnade postorderindustrin snabbt den nya Internet-möjligheten. Som en effektiv kanal och därigenom ökad försäljning och minskade kostnader, det vill säga klassisk affärsutveckling.

Gränssnittet har ändrats!

Nej, e-handel är inte en sofistikerad form av postorder, e-handel är fel begrepp för helheten, det är gränssnittet till kunden som ändrats till det bättre för företaget och kunden. Katalogerna ersätts av webbplatser. Men betyder det att hela postorderindustrin försvann? Eftersom alla har en hemsida idag där kunden kan beställa leverans via post (DHL eller liknande)? Nej, naturligtvis inte, men logistiken bakom gränssnittet förbättrades tack vare Internet och IT i allmänhet. Men det gäller hela samhället och vi har inte klistrat in en ny etikett på allt annat?

En verklig förbättring för det företag som tidigare varit engagerat i postorder och de nya ändrade katalogerna på en webbplats är att företaget nu når en mycket större publik med obegränsad geografisk täckning, se mer The Long Tail, utan att kosta mer. Den extra kostnaden för leverans överförs kunden. Betyder det att postorder blir e-handel? Nej!

E-handel är bara vanlig affärsutveckling

Därmed drar jag slutsatsen att e-handel bara är en del av den naturliga affärsutvecklingen som vanliga lönsamt företag arbetar med, i det här fallet, postorderföretag. Det är uppenbarligen lite av ett paradigmskifte (nya kanaler) och naturligtvis störande innovation (använd tekniken eller dö).

Dessutom är jag helt säker på att postorderorganisationerna under nittiotalet och början av 2000 ,utan några bevis på det arbetade, i tystnad med sin affärsutveckling. Det var självklart en bättre användning av teknik via internet. Men som en del av en större helhet för att öka lönsamheten inom sina företag. De har också fortsatt att utveckla sina distributionsprocesser på alla nivåer med eller utan Internet och IT. Så medan investerare och media flockade kring hyped e-handel så långsamt fortsätter de traditionella postorderna att utveckla sin tystnad. De såg till att bli mer lönsamma och når högre mål än något hyped startup-e-handelsföretag som startade med venture kapital och skulle erövra världen. Men det var redan erövrat av de gamla postorderbolagen. Tja, det finns Amazonas förstås, men de är något annat än en framgångsrik nystartad postorderfirma?

Nyligen såg jag ett meddelande som hävdade att “e-handelsföretag” säkert gjorde sig oberoende av tid, plats och avstånd till kunden, ehh.. Det var så fallet för postordern från början av seklet, så vad är det nya?

Banken

Tja, låt oss tänka på detta för ett ögonblick, “störande teknik” verkar ta andan, till exempel bankvärlden. (“En störande teknik är en som förskjuter en etablerad teknik och skakar upp industrin. Harvard Business School professor Clayton M. Christensen”). Postorderindustrin slet tekniken ur händerna på utvecklarna eftersom de genast såg fördelarna. Ökad försäljning och minskade kostnader! Det var ett paradigmskifte i segmentet! Någon hade utvecklat ett sätt att minska kostnaderna (störande innovation), postorderindustrin kunde absorbera detta snabbt. Andra undrade fortfarande vad de skulle sälja i den här nya stora kanalen.

Varför är postorderna före i disruptive-, paradigmskifte- och affärsutvecklingsvågen, men bankerna ligger långt bakom? Svaret är enkelt, postorderföretag hanteras av ägare och affärsmän som såg potentialen. Bankerna drivs av administrativa chefer, tjänstemän, som bara ser det så svårt att förändra och förändra är i stort sett ett hot.

Varför är postorderna före i disruptive-, paradigmskifte- och affärsutvecklingsvågen, men bankerna ligger långt bakom? Svaret är enkelt, postorderföretag hanteras av ägare och affärsmän som såg potentialen. Bankerna drivs av administrativa chefer som bara ser det så svårt att förändra och förändra är i stort sett ett hot. Men det kommer snart, inom kort har vi en ny våg av entreprenörer som angriper varje liten del i bankernas klassiska områden..

Företagens livscykel

Den som känner till  teorin om ett företags livscykel kommer säkert ihåg kurvan där företaget går igenom olika faser mot sin mogna fas. Dessa faser beskrivs i en teori som kallas företagets livscykel. Ett företag passerar vanligtvis genom alla fyra faser, start, tillväxt, löptid och nedgång.

Postorderföretag är bra på att arbeta med logistik. De har alltid varit det av uppenbara skäl och har därför snabbt tagit del av utvecklingen av internet och ny teknik. Införlivat dessa nya tekniker  i sina processer. Helt  enkelt eftersom de accepterar förändringar, till skillnad mot t.ex. de flesta klassiska bankerna idag.

De nya kanalerna, den nya logistiken och lagerhållningen har gjort det lättare att konkurrera med de etablerade aktörerna inom postorderindustrin och vanliga fysiska butiker. Det fanns många som snabbt fokuserade på enkel postorder i form av att sälja en produkt, till exempel CD-skivor, böcker, etc. Men innan vi visste ordet av vaknade de etablerade aktörerna. De erbjöd samma produkter med komplexa logistiktjänster via sina webbplatser. De fysiska butikerna eller kedjebutikerna erbjöd sina produkter via postorder. Lager som de redan hade, och butiker, kom och se och shoppa.

Allt är samma som förr men annorlunda!

Vi inser snabbt genom ovannämnda diskussion att postorder och e-handel är desamma.  Gränssnittet med kunden har ändrats till det bättre. Men det är fortfarande inte det faktum att kunderna beställer en order som senare skickas via vanlig post. Utan direkt kontakt med företaget.

Så vi avrundar detta genom att notera att e-handel ingår i postorderprocessen. Ja, och det är samma order som i går, men med raffinerat verktyg för kundinteraktion och logistik, nämligen e-handel.

 

Lämna ett svar

VARFÖR VÄNTA?

Allt handlar om vad du väljer att göra här och nu, så börja med förändringen redan idag!

AtWork Consulting

Stockholm, Sweden

arne@olafsson.se

+46 (0) 701 825 532

+46 (0) 8 510 666 00